Employee Engagement come leva strategica di business

Coinvolgimento, motivazione, senso di appartenenza e riconoscimento: migliorare il processo di Employee Engagement ha impatti diretti su performance e produttività

Nei primi 9 mesi del 2021, 1,3 milioni di italiani ha lasciato il proprio posto di lavoro, il 31,6% in più rispetto all’anno precedente (fonte: La Repubblica). Le Grandi Dimissioni sono un fenomeno che interessa in modo trasversale tutti i settori, tutti i reparti e tutti i livelli e mette in luce le criticità consistenti dei processi di Employee Engagement, incapaci di valorizzare i talenti, favorire la motivazione e soprattutto accrescere il senso di appartenenza.

Quali sono le soluzioni da mettere in campo per trattenere le Persone?

Da dis-engaged a engaged: attribuire significato e valore al lavoro

Secondo la ricerca internazionale pubblicata da Gallup (2018), l’87% dei collaboratori è dis-engaged. Cosa significa? Molto più che demotivato e disinteressato, il collaboratore non-coinvolto fa il c.d. minimo sindacale, non si sente partecipe del disegno aziendale e non ne condivide gli obiettivi. Questo porta a performance risicate, produttività minima e scarso coinvolgimento nelle dinamiche di team.

Non curare l’Employee Engagement significa perdere le Persone e questo ha tre contraccolpi sul business. Innanzitutto, quelli “bravi” sono i primi ad andarsene alla concorrenza, il che significa che nel breve termine l’azienda perde in produttività ed efficienza e nel lungo ci rimette in reputazione.

È quindi importante chiedersi “Da cosa scappano le Persone”? I campanelli d’allarme sono:

• Modelli organizzativi caotici o inesistenti: i processi aziendali sono lasciati all’iniziativa dei singoli (a cui spesso non viene riconosciuto l’impegno e la buona riuscita delle attività) e manca un coordinamento organizzativo.
• Ruoli intercambiabili, mansioni nebulose e gerarchie confuse: non sapere chi è il proprio responsabile e quali sono i collaboratori su cui fare affidamento mina il rapporto di fiducia tra le Persone e l’azienda e porta a conflitti interni più o meno latenti.
• Responsabilità fluide e frammentate: per lavorare bene, le persone hanno bisogno di perimetri chiari e riconosciuti, in cui svolgere le proprie attività con la giusta dose di autonomia e fiducia
• Assenza di un perché forte: cosa distingue un’azienda da un’altra? Perché le Persone dovrebbero scegliere un posto di lavoro rispetto ad un altro? Quali sono i valori aziendali promossi dall’Employer Branding e concretizzati nel quotidiano?

Le organizzazioni, per come le conosciamo oggi, sono state concepite per l’era industriale (da cui sono trascorsi più di 200 anni). Oggi viviamo però in un’era diversa, in cui il significato e il valore delle cose sono alla base della nostra esperienza come esseri umani. Per questo le aziende devono dare significato al lavoro delle persone e restituire loro valore, riconoscimento e stima.

3 punti chiave per un Employee Engagement forte e distintivo

Secondo la ricerca dell’Harvard Business Review, le Persone cercano luoghi di lavoro in cui poter affermare le tre dimensioni di realizzazione personale e lavorativa:

1. Comunità: ha a che fare con il senso di appartenenza, coinvolgimento e motivazione. Sentirsi parte di un progetto comunitario, in cui si può dare il proprio contributo, e vedersi riconosciuto il valore aggiunto in un rapporto equilibrato tra dare e avere.
2. Carriera: l’obiettivo è svolgere un lavoro che restituisce autonomia, contribuisce a realizzare il proprio progetto personale, promuove i punti di forza e permette di smussare le debolezze in un percorso di crescita continua.
3. Causa: sempre più lavoratori, soprattutto under 40, cercano posizioni in linea con i propri valori, che contribuiscono a raggiungere uno scopo più grande e hanno un impatto significativo, dentro e fuori l’azienda.

Una Persona è engaged quando non riesce a immaginarsi da nessun’altra parte, ama quello che fa e si sente parte integrante della mission aziendale, sa che il suo contributo è apprezzato quanto necessario ed è orgogliosa di contribuire alla crescita dell’azienda.

E quindi su quali punti devono impegnarsi imprenditori, Manager e HR?

1. Processi chiari, lineari e coordinati
2. Persone giuste al posto giusto: a tutti i livelli, i ruoli devono essere chiari, così come le gerarchie, le mansioni e le aspettative. Il lavoro delle persone deve avere un carattere progettuale e i piani di carriera devono essere concreti, personalizzati, condivisi e monitorati.
3. Management Practice: il manager della Leadership empatica è la figura chiave della crescita aziendale, il perfetto punto di equilibrio tra l’approccio umano e le doti gestionali. La crescita delle Persone è l’obiettivo principale del manager, che deve allenarsi a gestire i loro obiettivi personali e professionali come se fossero i propri, facendo in modo che trovino soddisfazione negli obiettivi aziendali. I punti critici? Feedback costruttivo (= feed-forward), delega, autonomia, gestione dell’errore, riconoscimento del merito, obiettivi sfidanti, gestione delle riunioni.