Come redigere un bilancio di sostenibilità: #1 individuare i temi da rendicontare

Il processo, chiamato analisi di materialità, si può realizzare manualmente oppure automatizzare con il supporto della tecnologia

Cosa contiene il report di sostenibilità di un’impresa e sulla base di quali principi viene composto?

Il reporting di sostenibilità è un processo che segue quattro fasi di sviluppo: dall’individuazione dei temi da rendicontare, alla correlazione con gli standard ESRS, per poi arrivare alla redazione vera e propria del documento e la sua validazione e pubblicazione.

Qual è il primo passo per redigere un bilancio di sostenibilità?

La prima fase consiste nel focalizzare quali siano le questioni di sostenibilità rilevanti per la singola organizzazione. La rendicontazione non avviene in modo invariato per tutte: al contrario, al variare del tipo di attività, del territorio e della natura stessa dell’organizzazione, anche i temi da rendicontare possono mutare. Un report di sostenibilità per un’azienda commerciale sarà molto diverso da quello di un’industria di sedie o di un istituto finanziario, poiché per ciascuno la sostenibilità avrà delle accezioni differenti.

Secondo il principio di doppia materialità, una questione di sostenibilità è considerata rilevante:

• dal punto di vista dell’impatto (materialità d’impatto) quando riguarda gli impatti materiali, reali o potenziali, positivi o negativi dell’impresa sulle persone o sull’ambiente nel breve, medio e lungo periodo. Gli impatti comprendono quelli legati alle operazioni dell’impresa e alla catena del valore a monte e a valle, anche attraverso i suoi prodotti.
• dal punto di vista finanziario (materialità finanziaria) se provoca o si può ragionevolmente prevedere che provochi effetti finanziari rilevanti per l’impresa. Ciò avviene quando una questione di sostenibilità genera rischi o opportunità che hanno un’influenza rilevante o che si può ragionevolmente prevedere abbiano un’influenza rilevante sullo sviluppo, sulla posizione finanziaria, sui risultati finanziari, sui flussi di cassa, sull’accesso ai finanziamenti o sul costo del capitale dell’impresa nel breve, medio o lungo termine.

Una questione di sostenibilità può essere rilevante dal punto di vista dell’impatto, dal punto di vista finanziario o da entrambi (cfr. ESRS 1 Capitolo 3).

Ad esempio, l’approvvigionamento energetico per un’azienda manifatturiera può costituire una questione rilevante su entrambi i fronti: innanzitutto perché essere energivori significa produrre un impatto concreto sull’ambiente, secondariamente per gli effetti finanziari sull’azienda correlati all’andamento del prezzo dell’energia. Nello specifico caso, l’impresa, presa coscienza della rilevanza del tema, potrà pianificare azioni volte a efficientare i propri processi e incrementare l’autoproduzione energetica: una scelta che si può definire sostenibile poiché riduce l’impatto sull’ambiente e aumenta la propria resilienza finanziaria.

Nel processo di individuazione dei temi da rendicontare, a contare non è solo la voce dell’organizzazione stessa, bensì anche i soggetti esterni con cui la stessa si relaziona direttamente o indirettamente. Un approccio che introduce il termine di stakeholder e rende la fase decisionale sulla selezione dei temi un momento cruciale e potenzialmente complesso.

Chi sono gli Stakeholder

Gli Stakeholder, o portatori di interessi, sono coloro che possono esercitare un’influenza sull’impresa oppure subire l’influenza dell’impresa.

Possono essere considerati tali, a titolo di esempio, banche, associazioni, dipendenti, fornitori.

Ne esistono due gruppi principali:

1. i portatori di interessi coinvolti: le persone o i gruppi i cui interessi sono o potrebbero essere influenzati (positivamente o negativamente) dalle attività dell’impresa e dai suoi rapporti commerciali diretti e indiretti lungo la catena del valore. Ad esempio fornitori, clienti, dipendenti.
2. i fruitori delle dichiarazioni sulla sostenibilità: i fruitori principali dell’informativa finanziaria di carattere generale (investitori, finanziatori e altri creditori esistenti e potenziali, compresi gestori di patrimoni, enti creditizi e imprese di assicurazione) e altri fruitori delle dichiarazioni sulla sostenibilità, inclusi i partner commerciali dell’impresa, i sindacati e le parti sociali, la società civile e le organizzazioni non governative, le pubbliche amministrazioni, gli analisti e i rappresentanti del mondo accademico.

L’importanza dello Stakeholder Engagement nella sostenibilità

Per individuare i temi rilevanti, le linee guida EFRAG European Financial Reporting Advisory Group indicano un processo a tre step:

• Comprensione del contesto;
• Identificazione di impatti potenziali ed effettivi, rischi e opportunità relativi ai temi di sostenibilità;
• Valutazione e determinazione degli impatti, rischi e opportunità relativi ai temi di sostenibilità.

Il coinvolgimento dei portatori di interessi nell’analisi di materialità è un elemento centrale delle procedure di Due Diligence condotte dall’impresa e della valutazione della rilevanza della sostenibilità.

L’attività d’impresa produce infatti degli effetti positivi e/o negativi anche al di fuori del perimetro organizzativo che ricadono su soggetti definiti Stakeholder. Pertanto, è opportuno tentare di coinvolgere attivamente i possibili attori facilitanti per cogliere opportunità e sinergie ma anche quelli potenzialmente ostacolanti per ridurre la conflittualità e il rischio di concretizzazione di minacce.

Come semplificare il processo di doppia materialità

La complessità nel raccogliere queste informazioni e processarle, interpolando i dati, aumenta esponenzialmente all’incrementare degli stakeholder da interpellare.

Il processo, chiamato analisi di materialità/doppia materialità, si può realizzare manualmente oppure automatizzare con il supporto della tecnologia di Mosaic, web app che attraverso l’interazione dei soggetti coinvolti attraverso elementi di gamification restituisce in automatico un’analisi di doppia materialità integrando le prospettive interne ed esterne e:

• permette di ingaggiare il personale interno e renderlo partecipe di un processo che definisce le priorità e le strategie aziendali;
• consente di coinvolgere gli stakeholders esterni in modo semplice e poco impegnativo;
• risponde in modo automatico alle richieste della Direttiva CSRD di chi sono gli stakeholders coinvolti e come sono stati ingaggiati;
• restituisce molte informazioni che possono essere utili nei processi di decision making da parte della direzione (Analisi SWOT, Analisi clusterizzate).